A szemünk láttára alakul át a vezetői szerepről alkotott világkép

Noha a vezetői szerep egyidős az emberiséggel, a vállalati világban tapasztalható vezető-beosztott formális viszony azonban meglepően fiatal jelenség. Kialakulása az ipari forradalom időszakára, a hatására kibontakozó modern kor kezdetére tehető.

Érdekes megfigyelni, hogy az elmúlt 100-150 év korszellemének változásai hogyan alakították az ideális munkatársról és a vezetői szerepről való gondolkodást: ebben a cikkben egy gondolatkísérlet erejéig megpróbálom felvázolni, mely három alapvető nézet vált-válik dominánssá a piaci-társadalmi fejlődéssel párhuzamosan.

Azzal az elsőre talán meghökkentő állítással szeretnék foglalkozni, hogy elképzelhető, a 2020-ban kezdődő pandémia-időszak hatására felerősödő jelenségek nem pusztán új vezetői módszerekkel, technikákkal bővítik a vezetők eszköztárát, hanem a vezetői szereppel kapcsolatos alapvető elvárások radikális átalakulásával, paradigmaváltással járnak.

Kezdetben vala a termelés

Az első irányzat képviselői a vezetés szerepét, hozzájárulását elsősorban a vállalati folyamatok és a termelés zökkenőmentes biztosításában látták. Taylor, Fayol és Max Weber világa ez, ahol a munkaszervezés, s ezzel együtt a vezetői szerep meghatározásának célja a munkaszerepek formalizálása, a dolgozók hierarchikus rendszerbe szervezése, majd ennek a (humán)gépezetnek az ellenőrzött működtetése.

A vállalati „nagy” cél minden esetben a stabil, hosszú távon magas fordulatszámon pörögni képes termelés, a produktivitás biztosítása.

E szemléletben a beosztott egyfajta különleges, de mégiscsak termelő eszköz – egy az erőforrások közül.

Neve is lett: megszületett a humán erőforrás fogalma, amelyet a vállalati világban – amolyan velünk élő taylorizmusként – azóta is az ember szinonimájaként használunk…

Ennek az első irányzatnak az ideális dolgozóképe a homo producentis, azaz a termelő ember.

Mi jellemző tökéletes példányára?
Szabálykövetés, munkafegyelem, vállalati hűség. Pontosan dolgozik, sosem késik, de nem is marad bent tovább a szükségesnél. Teljesítménye megbízható, jövedelmével elégedett, mert méltányosnak találja. Tudja mi a dolga, nem „okoskodik folyton”, hogyan lehetne egy munkafolyamatot még jobban, még gyorsabban elvégezni – ezt majd „ott fent” kitalálják, megmondják, betanítják neki.

No és milyen ennek a munkatársnak a tökéletes vezetője?
Pontos tervet készít, a részletekbe menően alapos folyamatokat tervez. Nagy gondot fordít emberei kiválasztására („nekem nem kell olyan ember, aki…” – hangoztatja folyton). Ügyel emberei alapos betanítására és a megfelelő bérezési struktúra kialakítására, a munkamotiváció fenntartására, a mindennapok működésének ellenőrzésére.  

A vezető – beosztott kapcsolatának jellege eme első időszakban még tranzakcionális: a vállalat pénzért megveszi a munkavállaló idejét, amit aztán a maga szabályai és keretei között használ fel. Noha ez a világ sokunk számára szürkének és embertelennek tűnhet, ne feledjük, e rendszer majd fél évszázadig stabilan működött! Feltételezhető, hogy összhangban lehetett azzal, ahogyan akkoriban az emberek a munkáról, munkahelyről, vezetőről vagy a vállalati karrierről gondolkodtak.

A fizikai erőforrások mellett elkezdődik a szellemi kapacitások kiaknázása is

Az 1950-es évektől a nyugat-európai és amerikai fellendülés következtében a termelés mellé felzárkózó szolgáltatói szektorok (kommunikáció, pénzügy, szórakoztatóipar) térnyerése azután egy addig sosem tapasztalt kihívás elé állította a vállalatokat.

Jellegüknél fogva ugyanis az üzleti élet e területein egyre kevésbé működött az „embergép” szemlélet, hiszen mind nagyobb szükség lett a kreativitásra, az innovativitásra, a problémamegoldásra és ennek kapcsán a munkavállalók kommunikációs és önszervezési készségeinek fejlesztésére. Rá kellett döbbenni végső soron, hogy a termelő ember egy nagyon fontos erőforrása felett a vezetés mindeddig szemet hunyt: ez pedig nem más, mint az a bizonyos másfél kilós szerv a koponyacsontunkon belül, amit agynak nevezünk.

Ez a felismerés a munkavállalás új minőségét is jelentette. Eljött – Peter Drucker kifejezésével élve – a tudásmunkások időszaka. Ezzel párhuzamosan elkezdett megváltozni az ideális munkavállalóról alkotott emberkép is. A korábbi homo producentist felváltotta a hatékony ember, a homo efficax eszményképe.

Mi jellemző rá?
Kreatív, a határait folyton tágító, önmagát szüntelenül fejlesztő, az idejét, energiáit mind hatékonyabban felhasználó munkatárs ő. Naptárjegyzetek szerint, pontos időbeosztás alapján él, hogy a munkával töltött időt a lehető legnagyobb megtérülés mellett használja fel. A magas fordulatszámú termelés mellett fontossá válik számára az egyre hatékonyabb, egyre kevesebb üresjárattal dolgozó kreatív, problémamegoldó működés: az évek során önmaga egyre jobb verzióivá válik, kísérletezik, néha hibázik, ezekből tanulva egyre jobb megoldásai lesznek, egyre tökéletesebb folyamatokat alakít ki.  

A hatékony ember vezetése
Természetesen a homo efficax nem irányítható az ekkorra már avíttnak tűnő „kemény” vezetői módszerekkel, így egyre nagyobb számban jelennek meg fejlesztő vezetők, akik már a lelkesítés, elkötelezés céljai mentén visszajelzéssel és különféle kommunikációs technikákkal (pl. coaching) kezdik vezetni munkatársaikat. Lazább kereteket szabnak, amely rugalmasságot és autonómiát biztosít a munkavállalói kreativitásnak. Előtérbe kerül a csapat összetartásának és húzóerejének biztosítása, továbbá a csapaton belüli egyéni különbségek figyelembevétele.

Ezzel a vezetői szerep mindinkább transzformatívvá válik: célja a munkatársak szüntelen fejlesztése, hatékonyabbá válásának előmozdítása. A vezető és a beosztott kapcsolata tehát már nem csupán egy kölcsönösen kielégítő tranzakcióra alapul. Együttműködésükben megjelenik egy ígéret is, amely valahogy így hangzik: „Ha velem dolgozol, akkor közös munkánk révén egyre jobbá válhatsz, én pedig segítek neked, hogy elérd életed nagy céljait”.

A munkavállalók homo efficax-szá válásának azonban szomorú következményei is vannak: korábban nem tapasztalat jelenségek ütik fel hirtelen a fejüket tíz- és százmilliós nagyságrendben: tipikussá és krónikus problémává válik a túlhajszoltság, a tartós munkahelyi stressz, melyek nemritkán pszichés zavarokban (burnout, depresszió, szenvedélybetegségek) csúcsosodnak ki.

Ezt a túlhajszolt, kimerült, a végletekig kifacsart munkavállalói világot azután egyik pillanatról a másikra taglózza le az utóbbi száz év egyik legkeményebb társadalmi-gazdasági kihívása, a 2020-ban kezdődő pandémia.

A harmadik éra kapujában

Mind a termelésért és a hatékonyságért folytatott harcban megfáradt munkavállalók, mind pedig ezek vezetői meglehetősen eszköztelennek bizonyultak a járvány hatására kialakult új helyzetben.

A beosztottak jól, rosszul, de valamennyire sikeresen megszervezték új életüket, a vezetők egy része pedig vagy a vezetői kontroll szélmalomharchoz hasonlítható erőltetésével vagy a bizalom-elv hangsúlyozása mellett munkatársai teljes magára hagyásával reagált a helyzetre.

Kevesen ismerték csak fel, hogy a világ talán végérvényesen megváltozik, ezzel együtt pedig – ahogyan a múlt század közepén egyszer már megtörtént – átformálódik a munkáról, munkahelyről, munkavállalásról és vezetésről alkotott világkép is.

Ez a rendkívül izgalmas időszak napjainkban és a szemünk láttára zajlik: a vezetéstudománnyal foglalkozó szakemberek még csak most vizsgálják, milyen új szemléletre és készségekre lesz szüksége a jövő vezetőinek ebben az új érában. Én most két, a pandémia kapcsán felmerülő markáns jelenségre szeretném olvasóink figyelmét felhívni:

Először is, megszűnni látszik a munkahelyi és a „magán” ember közötti egyébként is mesterségesen létrehozott megkülönböztetés, amely egészen eddig a vállalati működés egyik legszilárdabbnak hitt alapkövét jelentette. A pandémia hatására ugyanis a magánéleti (egészségügyi, családi, lakhatási, párkapcsolati, stb.) nehézségekkel szembesülő munkavállalónak – mindannyian érezzük – többé már nem mondhatjuk vezetőként, hogy „oldd meg, aztán gyere vissza, ha rendbe jöttek a dolgok”. A munka-magánélet összemosódásának hatására munkavállalók tömegei számára vált elsődleges prioritássá, hogy munkáltatóik, vezetőik mennyire veszik őket emberszámba, milyen mértékben érzékenyek a magánéleti nehézségeikre.  

Vezetőként tehát a jövőben képesnek kell lennünk a beosztott munkatársainkkal való személyes kapcsolódásra, talán minden eddiginél mélyebb szinten. Ehhez elsősorban empátiára, valódi kíváncsiságra és a minőségi figyelem megteremtésének készségére lesz szükség.

Másodszor, mostanra talán a napnál is világosabbá vált, mit ér egy szervezet munkatársi közösség nélkül. Az egymástól hirtelen elszakított kollégák ösztönösen keresni kezdték egymás társaságát, soha nem látott népszerűséget szerezve ezzel a videókonferenciát és együttműködést biztosító szoftveres megoldásoknak. A kapcsolódás, mint egyetemes emberi motivációs szükséglet talán sosem szenvedett meg ekkora hiátust a nagyvállalatok kialakulása óta…

Vezetőként a jövőben alighanem elsődleges prioritásunkká válik csapatunk tagjainak egymáshoz kapcsolódását előmozdítani. Ehhez nyitottságra, közvetlenségre, folyamatos emberi jelenlétre lesz szükségünk.

A munkavállalók körében egyre fontosabbá válik tehát a kiszámítható, biztonságos anyagi és emberi légkör, a barátságos és befogadó munkahelyi közösség megtalálása. Az eredményesség és a hatékonyság mellé fontos szemponttá emelkedik az élet-egyensúly megtalálása is, ennek térnyerésével pedig kialakul a munkavállalók új generációja a homo libratum, azaz az egyensúlyban lévő ember.

Milyen az egyensúlyban lévő ember ideális vezetője?

A legfontosabb, hogy nem csak vezető, hanem ember is. Ilyen értelemben maga is egy a beosztottai közül: mivel egyenrangú félként, partnerként jól ismeri kollégáit, munkahelyi kapcsolatait más minőségű bizalom jellemzi. Valódi támogatást, „személyre szabott” vezetést képes nyújtani a vele egy csapatban dolgozóknak. Közvetlensége és elérhetősége révén a munkatársak szívesen fordulnak hozzá akár személyes problémáik kapcsán is. Különös gondot fordít a csapat támogató közösséggé formálására.

E fókuszváltás szükségszerűen magával hozza a vezetői szerepről alkotott kép változását is. A tranzakcionális és az átalakító vezető-beosztott kapcsolati viszony a jövőben egyre inkább a gondoskodó együttműködés, a gondoskodó vezetés térnyeréséhez vezethet.

A vezetésnek ez az új megközelítése természetesen nem a pandémia találmánya, mindig is léteztek, illetve léteznek szép számmal ma is kiváló gondoskodó vezetők – a pandémia közös megélése a jövőben bizonyosan helyzetbe hozza majd őket. Nekünk szakmabelieknek pedig irányt szabhat a vezetőkkel való tréneri és coaching munkában.

Én a magam részéről üdvözlöm ezt a fejleményt, hiszen pont azzal az aspektussal fog gazdagodni a vezetésről alkotott képünk, amely számomra eddig ebből a leginkább hiányzott.

Ez pedig nem más, mint a munkavállaló mögött megbúvó vagy megbújásra kényszerített Ember.

Egy nap pedig talán azt is megérjük, hogy az ideális munkavállalót egyszerűen csak így nevezi el valaki: Homo.