Érzelmeink varázslatos természete 2. rész

Hogyan legyünk jóban érzéseinkkel?

Az előző cikkben tárgyaltuk, hogy az érzelmek kialakulásának három fontos színtere van:

  1. A viselkedésünk, illetve bizonyos fizikai és pszichológiai változások a testünkben és a magatartásunkban.
  2. Az értelmezés, aminek az eredménye az adott érzés.
  3. A helyzet, amiben az adott érzelem kialakul.

Ha szeretnénk érzéseinket rövidebb vagy hosszabb távon befolyásolni, akkor ezt ezen a három különböző szinten tehetjük meg.

Dönthetünk úgy, hogy viselkedési szinten avatkozunk be. Tudjuk, hogy az érzelmek az egész testünkben megjelenő jelenségek, ennek pedig van egy olyan következménye, amit kihasználhatunk: fantasztikus módon ugyanis a folyamat visszafelé, azaz a testi jelenségek irányából az érzelmek felé is manipulálható. Egy-egy stresszes helyzetben például az izmok ellazítását és a szívverés, légzés megnyugtatását célzó relaxációs, meditációs technikák meglepő hatékonysággal képesek a szorongás érzését csökkenteni.

Tulajdonképpen itt arról van szó, hogy az elménk folyamatosan értelmezi azokat a fizikai jelenségeket, amelyek adott érzelmek hatására kiváltódnak: ha szapora a szívverésem, izzadok és feszült vagyok, akkor ennek valamilyen veszélyes helyzetnek kell lennie, és fordítva: ha lazák az izmaim, egyenletes a légzésem, akkor ez minden bizonnyal egy biztonságos helyzet. A relaxációs technikák ezért lehetnek eredményesek a szorongásos zavarban szenvedők körében. A fizikai jelenségek befolyásolásával visszahathatunk magára az érzelemre is.

A második, értelmezési szinten az a célunk, hogy másképp értékeljük, értelmezzük azokat a helyzeteket, amik a nem kívánt érzelmet kiváltják. Például, ha vezetőként folyton konfliktusba kerülsz egy beosztott kollégáddal, és ez dühít téged, akkor nem biztos, hogy hosszú távon elég, ha csak viselkedési szinten változtatsz. Kísérletet tehetsz arra is, hogy megtanuld átértelmezni, átkeretezni ezeket a konfliktusos helyzeteket.

Egy vita a kollégáddal például lehet egy lehetőség arra is, hogy jobban megismerjétek egymás gondolatait, érzéseit, végső soron közelebb kerülhettek egymáshoz. Vezetőként megmutathatod, hogy fontos számodra az, hogy ő jól érezze magát, lehetőséged van arra, hogy kiépíts vele egy bizalmi kapcsolatot.

Ha sikerül valóban átértelmezned a helyzetet, akkor csodálatos folyamatnak lehetsz a szemtanúja: nemcsak más érzéseket fogsz érezni, de ráadásul még ezeket a másfajta érzéseket fogod kommunikálni neki abban a bizonyos csomagban. Ettől biztos, hogy az ő helyzetértékelése is változni fog – talán az „ez a helyzet veszélyes, ez az ember az ellenségem” helyett úgy értelmezi majd a helyzetet: „ez a helyzet ugyan dühít engem, de ez az ember itt segíteni szeretne nekem”. Ettől ő is más érzelmi csomagot küld neked, ami visszahat a te értelmezésedre, és így tovább.

Harmadik megoldásként választhatjuk magának a helyzetnek a megváltoztatását is. Vannak olyan tipikus szituációk, ahol a körülmények erősen implikálnak bizonyos értelmezéseket. Egy versengő vállalati kultúrában például ilyen lehet egy vezetői értekezlet. Szóval ahelyett, hogy egy konfliktust egy ilyen „veszélyes” környezetben vívnál meg, lehetséges, hogy érdemes azt egy olyan helyzetben megtenni, ami általában a pozitív érzelmek színtere, ilyen lehet például egy munkaebéd. Egy sokat látott vezető ügyfelem mondta egyszer, hogy az ő csapatában mindig a közös étkezések közben születnek meg a legjobb ötletek, ennek talán ez is a hátterében állhat.

A helyzet azonban nemcsak fizikai, de pszichológiai is lehet. Az éves teljesítményértékelő beszélgetések a klasszikus példái annak, hogyan bukik el még a legjobb szándékkal adott visszajelzés is a helyzet megválasztásán. Több vizsgálat is kiderítette, hogy az értékelési beszélgetést, mint pszichológiai helyzetet kiemelkedően veszélyes szituációnak élnek meg az abban értékeltként érintettek. A munkatársak túlnyomó részéből olyan reakciókat vált ki pusztán a helyzet, mintha közvetlen fizikai veszélyben lennének. Nem csoda, ha sokuknak csak az jár a fejében: „úristen, csak ezt éljem túl valahogy”.

Ebben a szituációban is jó taktika lehet vezetőként, ha más körülményeket választunk. A rigid „bejössz a vezetődhöz évente egyszer értékelő beszélgetésre” helyzet előállítása helyett jó megoldás lehet ha sűrűbben (hetente), fejlesztő célú beszélgetések keretében adunk visszajelzést munkatársunknak. Bővebben erről ebben a cikkben írtam.

Mindhárom érzelemkezelő taktika célravezető lehet adott helyzetben. A hirtelen fellépő érzelmi reakciókkal szemben hasznos a viselkedési módszer, ha hosszú távú hatást szeretnénk, akkor javasolt az értelmezés szintjén dolgozni, ha pedig a körülmények hatása túlságosan is erős, akkor érdemes megpróbálni a helyzet megváltoztatását.

Jegyzet:

Cikk a teljesítményértékelő beszélgetések romboló hatásáról: https://www.boston.com/news/jobs/2015/06/12/the-yearly-review-causes-such-dread-should-we-kill-it

Megosztás itt: facebook
Facebook
Megosztás itt: google
Google+
Megosztás itt: twitter
Twitter
Megosztás itt: linkedin
LinkedIn

További cikkek: