Felejtsük el a motivációs tréningeket!

A motiváció fogalmát vizsgáló pszichológiai tudományterületen közel 75 év alatt számos elmélet, modell született, és mind az emberi működésnek ezt az örök rejtélyét akarta megfejteni. Ha hozzám hasonlóan te is hosszú időt töltöttél el multinacionális környezetben, akkor biztosan hallottál már a Maslow-piramisról vagy tudományosabban a Maslow-féle szükséglethierarchiáról. Ez az elmélet a maga idejében (1943) valóban forradalmi volt, hiszen ekkor beszélt a tudomány először a testi szükségletek mellett a lelki, vagyis a pszichológiai szükségletekről.

A biztonság iránti igény, az, hogy szeressünk és szeressenek bennünket, tartozzunk valahová, az elismerés iránti vágy, az önmegvalósítás: ezekről a fogalmakról Maslow előtt nem nagyon beszélt magát komolyan vevő tudósember. Érdemes egyébként beleolvasni Maslow eredeti könyvébe („A lét pszichológiája felé”). Nem lesz meglepő: az ott olvasottakban kevéssé köszön majd vissza az, ahogyan a motivációt értelmezik a saját vállalatunk javadalmazási, ösztönzési rendszerét megalkotó, működtető kollégáink. (Apropó, néhány cégnél kompenzációs csomagnak hívják a különböző bérjellegű és béren kívüli juttatások rendszerét. Vajon miért ez a neve? Mit kompenzál ez a csomag? A munkáltatók talán azt gondolják, hogy kompenzálniuk kell valami kellemetlen dolgot? Micsoda nyelvi akna, nem igaz?)

A motiváció kapcsán további két fontos elméletről érdemes még szót ejteni. Az egyik Herzberg kéttényezős modellje, ami először fogalmazta meg azt az alaptételt, hogy az elégedettség és a motiváltság, az bizony két különböző állapot. Lehetek elégedett a munkámmal, munkahelyemmel akkor is, ha különösebben nem érzem magam motiváltnak, illetve imádhatom a munkámat a körülmények ellenére is.

A másik megemlítendő modell McClelland három részre bontott szükségletelmélete. Ennek az a jelentősége, hogy rámutat: nem húzható rá egy motivációs készlet-sablon egyformán minden emberre. Van, akit az hajt, hogy egyre jobb és jobb legyen, másnak az a legfontosabb, hogy minőségi kapcsolatokat alakítson ki és ápoljon, és van, akinél az irányítás, a hatalom gyakorlása jelenti a legfőbb mozgatórúgót.

Ezek a leíró modellek mind fontos építőelemei voltak a motiváció egyre jobb megértésének, volt azonban egy kérdés, amelyre továbbra sem sikerült kielégítő választ adni: mitől motiváltak valójában az emberek? Miként lehetséges, hogy az egyik modell valakinél működik, másoknál viszont teljesen hatástalan?

Miközben a motivációkutatás a válaszon elmélkedett, Csíkszentmihályi Mihály egyszer csak valóságos pszichológiai atombombát robbantott Flow-elméletével. Ez a modell ugyanis tudományosan igazolta, hogy az emberek mindenféle külső vagy belső motivációs hatás nélkül, önmaguk szabad akaratából is végeznek olyan munkát, amiben úgy érzik, hogy jók és hogy fejlődnek általa. Ez megint nem illik a nagyvállalati logikába, hiszen látszólag ellentmond a józan észnek, hogy a munkavállaló pusztán a munka öröme miatt dolgozzon.

Valóban ellentmond, de attól még igaz!

75 év kutatási eredményeiből, vizsgálati adataiból ma már egészen pontosan látjuk, milyen feltételek szükségesek ahhoz, hogy motivált munkatársaink legyenek. Ehhez azonban érdemes szembenéznünk azzal, mit gondolunk mi vezetőként vagy HR-esként a munkavállalóinkról? Ha megfigyeljük vállalatunk bármelyik vezetőjét, akkor az alábbi hozzáállások valamelyikét észlelhetjük nála:

  1. fokozat – a motiváció, mint ellenség– „Ha van időd viccelődni munka közben, akkor még nem facsartalak ki eléggé. Akkor leszek nyugodt, ha azt látom, hogy megszakadsz a munkától. Ha nem fáj eléggé, akkor nem csinálod elég keményen.”
  2. fokozat – a motiváció, mint szükséges rossz– ”Nem azért fizetlek, hogy jól érezd magad. Amíg én vagyok itt a vezető, addig azt kell csinálni, amit mondok. Ha nem tetszik, el lehet menni, majd jön helyetted valaki, aki rendesen dolgozik.”
  3. fokozat – a motiváció, mint hívatlan vendég– „Nem foglalkozom azzal, hogy jól érzed-e magad vagy sem, mert ez nem rám tartozik. Ha gondod van, oldd meg a szabadidődben! Menj el pszichológushoz vagy vegyél ki szabit, de ha elkezdődik a munkaidő, elvárom, hogy mindent beleadj!”
  4. fokozat – a motiváció, mint a boldogság kék madara– „Örülnék, ha jól éreznéd magad, de sajnálom, hogy nem így van. Nem tehetek róla, ez most egyszerűen ilyen időszak. Igen, tudom, hogy már öt éve tart, de hát ilyen időket élünk.”
  5. fokozat – a motiváció, mint amivel nem érek rá foglalkozni– „Nézd, van egy csomó vállalati program, tréning, ezek nagyon jók, motiválók. Beíratlak az egyikre, mit szólsz hozzá? Vagy nem is! Tudod mit? Kapsz egy coach-ot!”
    fokozat – a motiváció, mint vezetői eszköztáram ékköve– „Én jó vezetőnek tartom magam. Mindent megteszek, hogy motivált légy. Hetente leülünk és beszélünk róla. Fontos nekem, hogy odafigyeljek rád. Nem értem, mégis mi a baj.”

Egy vezető a vezetési filozófiája alapján általában a fenti fokozatok valamelyikénél tart, és előfordul, hogy ugyanaz a személy karrierje során más-más fokozatba kapcsol. Mindegyikben közös azonban, hogy egyik sem visz közelebb a megoldáshoz, hiszen mindegyik félreértelmezi a vezetői feladatot.

Ha motivált munkatársakat szeretnénk, akkor előbb két dolgot el kell engednünk:

  • Azt a kényszerképzetet, hogy a megoldást az anyagi vagy nem anyagi ösztönzők (bér, bónusz, karrierlehetőség, jutalomút, elismerési rendezvények, stb.) szisztematikus manipulálása jelenti.
  • Azt a törekvésünket, hogy mindenáron motiválni akarjuk a munkatársainkat.
    Ha ez sikerült, akkor jó hír, hogy a gátló tényezőket már kiiktattuk a rendszerből, és energiáinkat végre a megfelelő feltételek megteremtésére fordíthatjuk.

Ha az alábbiak közül néhányat sikerül elérnünk, akkor biztosan nőni fog munkatársaink motivációs szintje:

  1. Mindenki olyan mértékű (nem több és nem kevesebb) autonómiával rendelkezik a munkája szervezésével kapcsolatban, amennyire szüksége van.
  2. A munkatársak egymást támogató, bizalmi légkörben dolgoznak, amely túlmutat a pillanatnyi munkakapcsolatokon.
  3. Mindenki azzal foglalkozik, amihez a legjobban ért.
  4. Folyamatos a visszajelzés a munka minőségéről (folyamatos alatt persze nem féléves-éves ciklusokat kell érteni).
  5. Mindenki annyit keres, amennyivel nagyjából elégedett.
  6. A feladatok inspirálóak, magas teljesítményre ösztönöznek.
  7. Nincsenek unalmas muszájfeladatok (hova van az leírva, hogy szükség van rájuk?)
  8. Az emberek úgy érzik, hogy folyamatosan fejlődnek, szakmájuk egyre gazdagabb rétegei tárulnak fel előttük, miközben ők egyre jobbá válnak abban, amit csinálnak.
  9. Vezetőik felnőtt emberként tekintenek rájuk, cégük pedig partnerként kezeli őket.

Ezeknek a tényezőknek semmi közük nincs ahhoz, amiről „motiválás” kapcsán tanulhattunk a különböző vállalati tréningeken. Külön kiemelném az utolsó pontot, és talán ez itt a lényeg. A motiváció ugyanis az egyik legbelsőbb személyes ügyünk. Bízzunk hát meg egymásban, tekintsük partnernek egymást, hogy olyan feltételeket teremthessünk, amelyek mellett mindenki elérheti a számára inspiráló, motivált állapotot.

A cikk elkészítéséhez az alábbi irodalmakat használtam fel:

CSÍKSZENTMIHÁLYI Mihály: Flow – Az áramlat. Akadémiai Kiadó, 2001
FOWLER, Susan: Motiváció magasabb szinten. HVG Könyvek, 2015
MASLOW, Abraham: A lét pszichológiája felé. Ursus Libris, 2003
PINK, Daniel, H.: Motiváció 3.0. HVG Könyvek, 2010
ROÓZ József – HEIDRICH Balázs: Vállalati gazdaságtan és menedzsment alapjai. Budapesti Gazdasági Főiskola, 2010

Megosztás itt: facebook
Facebook
Megosztás itt: twitter
Twitter
Megosztás itt: linkedin
LinkedIn

További cikkek: